现在，我们若撇开项目管理承包(PMC Project Management Contract)不说，就项目管理服务(PM Project Management)来讨论:现有的建筑监理( PM)企业有没有必要更名为项目管理(PM)公司?没有必要;有没有必要在营业范围内增加项目管理的经营内容?更没有必要;但有没有必要做成全过程、全方位的 Project Management呢?当然有必要，而且越快越好，只有提高了企业综合实力，才能提高企业在国内、外市场上的竞争能力。建设部的《指导意见》中明确指出："鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务"。显然，发展成为全过程、全方位的项目管理企业是我们追求的最终目标，在"建设监理"之概念引入之初我们就是这样追求的。那么，怎样达到这个最终目标?笔者比较倾向于在企业之间进行整合或合作。这个合作可以是紧密型的，也可以是松散的。但需要提醒的是，即使我们监理企业已具备了全过程、全方位 Project Management的能力，但市场需求问题仍是一个不可回避的关键问题。在这一点上，我们不妨再仔细阅读建设部《指导意见》中对项目管理的定义;"从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务"。由此可知，参与工程项目管理内容的多少，并不以我们自己的客观意志为转移，而是取决于业主的委托。某些项目，业主可能会需要全过程、全方位 Project Management公司，但对另一些业主，他自己能够进行部分管理或是专业性很特殊的项目，就可能会分阶段或是部分委托给一家或数家 ProjeManagement公司管理了。

　　因此，当前要紧的是我们应定位准确，找准自己企业的位置。首先要做好已有的部分项目的管理工作，创造条件向全过程、全方位项目管理企业发展。这已有的部分项目管理工作就包括了：第一，我们可以做工程项目前期的管理工作，如，对工程项目进行可行性研究、项目评估和决策，对工程项目投资的必要性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题进行科学论证和多方案比较，从而保证工程项目决策的科学性和客观性。第二，我们也可以做工程项目实施阶段的管理工作，如：拆迁、勘察设计、招标代理、设备采购、工程施工、竣工验收等，通过对工程工期、造价、质量、合同及信息的"三控二管一协调"，协助业主将项目由设想变为图纸，最后成为工程实体，并达到业主对工程质量要求合格、对投资效益(含时间效益)要求最大化的目的。第三，我们还可以仅仅只做某一阶段、某一方位的管理工作，如：在施工阶段对工程质量进行旁站监督管理。关于这一点，建设部的《指导意见》中已说得很明确了："根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目管理方式"。今天，为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序，重提ProjectManagemant的全过程、全方位是非常及时和必要的，这是我国加快与国际管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入WTO一新形势的必然要求。我们要重新认识 Project Management，认真总结过去10多年我们在推行Project Management制度的经验及教训，及时补充和完善过去Project Management制度时不足的地方。我相信，在工程项目管理这条路上已经走过了15年、积累了15年的Project Management经验的监理企业，应该更具备条件向全过程和全方位扩展。让今天的PRoject Management更能满足今天市场以及国际市场对Project Management深度和广度的要求。

　　最后需要补充的是，建设监理(PM)虽然不同于项目管理承包(PMC)，但我们不应该认为不同于项目管理服务(PM)，更不能认为项目管理服务(PM)的层次高于建设监理(PM)，故而将建设

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