珠海人龙软件

http://wangwei580.mypm.net

一、前言　　市场竞争的全球化对建设施工企业的管理水平提出了更高,更新的要求,施工企业经营活动的项目特征也越来越明显,以项目的管理与运作为核心来重新构建企业的组织机构,提高企业管理...

一、前言

　　市场竞争的全球化对建设施工企业的管理水平提出了更高,更新的要求,施工企业经营活动的项目特征也越来越明显,以项目的管理与运作为核心来重新构建企业的组织机构,提高企业管理与运作项目的实际能力已经成为现代施工企业的共识。可以毫不夸张的认为,项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争力的关键因素,项目管理的成败将直接决定了企业的命运。

　　而现代施工企业面临的环境却日益复杂,多项目,高风险,快变化,严质量,短工期,低成本已经成为企业项目管理的主要特征,项目分布广,数量多,必然引起总部与各个项目部,业务公司之间,各个项目部,业务公司之间信息沟通困难,信息鸿沟的形成,直接增加了企业对施工项目成本控制,工程进度谐调和质量管理等工作的难度。企业的管理机构设置复杂,管理成本增大,直接影响了企业的盈利能力与组织的灵活性。同时建筑施工项目管理解决方案企业的生产经营活动也出现多元化趋势,建设企业的业务领域涉足建筑施工,设计,制造业,房地产开发,商业等多个领域。单从与工程项目直接相关的部门和公司而言,因管理,经营范围,承接项目不同,这给集团管理部门和各个具体实施公司在项目投资,项目计划与成本控制,项目质量安全,财务核算,人员考核都带来了很大的困难。

以上这些问题主要表现在:

信息沟通不畅,形成一个个信息孤岛。

总部需要汇总的数据量庞大,传统手工计算难以胜任。

总部难以及时掌握,控制其下属项目部的成本消耗情况。

总部对项目部只能是粗放型管理,难以深化。

项目部之间的物资和人员的及时合理调配,难以形成。

可供决策的信息不能及时提供,决策相对滞后。

会计报表合并困难,分类别进行成本考核繁琐。

　　建筑工程项目管理问题解决是一个复杂,综合,长期性的系统工程,它需要解决企业很多"职能内容"与"内容流程"的协调问题,其中有很多先进的管理思想可以借鉴,如:项目管理知识体系(PMBOK),业务重组(BPR),及时生产(JIT),全面质量管理(TQM),企业资源规划(ERP),供应链管理(SCM)等。核心问题是让工程项目管理与信息技术融为一体,将企业的管理与信息系统的应用合而为一。企业信息化系统只能是整合企业"内容"与"流程"的手段和推动工具,使企业问题的解决更顺畅,有效,彻底,但根本还在于企业管理整体水平的提高。以先进的管理思想为引导,遵循国际标准,易建科技精心设计的工程项目管理系统为施工企业提供了一套结合企业实际业务流程,包含项目实施全过程管理的先进软件与管理咨询和实施方法。该系统的实施能为您带来管理理念的逐渐提升,管理方法的逐步改善,从而提高企业整体的项目管理水平,也使企业的知识经验不断创新和沉淀以及充分利用。

二、解决方案介绍

　　首先,方案充分考虑体现工程项目管理领域的最新管理思想与管理理论,依据项目的寿命周期,方案包含项目启动,规划,实施,执行,控制等,并针对不同阶段的管理特点采用不同的管理模式,使项目管理全过程的全寿命期集成化,从而实现项目的全寿命周期的综合管理,同时实现信息,技术与软件功能的有效集成;以建筑产品生产业务流程为中心实现以项目为核心的业务流程优化;综合运用目标管理思想,建立项目多角度,多层次的目标分解体系,实现项目管理与目标管理的有机结合;从企业整体角度进行资源计划管理,构建以项目为核心的企业资源与计划平台,实现围绕多项目进行的资源合理调配与优化;提高工程项目管理的风险意识,通过风险管理与评估为管理者提供强有力的决策支持,从而有效的降低风险,减小损失。

　　其次,在企业级的项目管理中,由于面临的管理环境复杂,不同企业根据自身的项目特点与管理体制采用的具体管理模式比较多样,而且企业中处于不同层级的管理者对项目管理的需求是存在较大差异的,方案为满足企业级,集团型的项目管理,支持集团型,分布式的远程项目管理模式。我们通过对项目管理的不同维度和层面进行认真分析,在方案中增加多项目,多计划,多组织的灵活管理与综合分析,提供了针对不同层级的管理者进行项目管理的方法与工作模式,建立了从"单项目信息层——单项目管理层——多项目管理层——企业管理层"的层级结构,不仅面向单个项目,更是服务于整个企业。为了满足多种工程项目承包方式对项目管理的要求,我们通过建立科学的目标管理体系与管理模式,同时支持总承包管理层,分包实施层的项目管理需求,从而适合企业业务形态多元化的趋势,从而构建起企业的项目管理网络体系,最大程度的满足用户的不同管理模式需求。同时我们将最新国家建设工程项目管理的规范要求融入到系统中,严格遵循项目管理的国家标准与行业规程,将建设部2001年颁布实施《建设工程项目管理规范》(GB/T50326—2001),作为功能设计的基础,同时结合《中国项目管理知识体系》(C-PMBOK)的基本原理,使建设项目的管理更加规范化,综合化与科学化。

　　再者,现代项目管理重视整体经济效益,各管理要素间不是孤立的,而是相互联系,相互制约的,单项管理的应用,并不能从根本上改进项目的整体管理水平。因此,综合利用各类项目管理技术,实现项目的动态全方位管理,使项目管理从进度,质量,财务,合同等的单项管理向综合性,集成性的管理发展已经成为趋势。易建整体解决方案,以项目的进度,成本,质量,安全四大目标为中心,构建项目的综合管理平台,使各管理要素间有机结合,并在各管理目标间实现综合效益的最优。
最后从技术的先进性与实用性考虑,我们采用了基于工业标准的企业级J2EE分布式架构,构建了一个企业级的计算模型和运行环境,用于开发和部署多层体系结构的应用。通过提供企业应用环境所必须的各种服务,使得部署在J2EE平台上的多层应用具有高可用性,安全性,可扩展性和可靠性。因此易于与其它系统集成,彻底避免"信息孤岛"。系统采用分布式计算模式,可以充分利用现有软硬件资源,随着业务的发展,可轻松实现系统升级与扩充。系统采用互联网技术和传统技术结合的方式,一方面可以享受到互联网技术带来的方便与快捷,可以实现实时的数据交换,用户可以在任何地方任何时间访问使用系统,突破时间与地域的限制。另一方面,充分考虑到企业管理中的实际应用需求,系统采用了B/S与C/S架构灵活结合的方式,大部分用户的客户端通过浏览器进行操作,易操作,易维护,同时为支持部分处理复杂的功能(如,系统中的统计分析决策功能等),也提供了量身定制的客户端软件。

三、效益分析

工程项目管理解决方案的实施,将帮助企业在以下方面,提升企业竞争能力,获得良好的社会经济效益；

全面推进企业信息的标准化建设和数据整理工作。

帮助发现和改进企业工程项目管理方法。

帮助企业加强项目的成本,质量,安全等控制能力。

促进企业实施ISO标准管理的步伐。

减少管理人员10-15%。

材料库存下降20%～30%。库存投资减少1。4~1。5倍,设备周转率提高25%。

工程质量监控更加有效。

停工待料减少60%。由于材料和设备需求的透明度提高,工程计划也作了改进,能够做到及时与准确,材料和设备也能以更合理的速度准时到达,因此,工程实施中的停工待料现象将会大大减少。

延期交付工程减少50%。由于停工待料的减少,质量监控手段改进,工程的进度计划有了保证,延期交付工程必然减少,这也会使企业在建筑施工行业的信誉大大提高。

采购提前期缩短50%。采购人员有了及时准确的生产计划信息,就能集中精力进行价值分析,货源选择,研究谈判策略,了解生产问题,缩短了采购时间和节省了采购费用。
工程实施总成本下降5%,由于库存费用下降,劳力的节约,采购费用节省等一系列人,财,物的效应,必然会引起生产成本的降低。

wangwei580 发表于 2011/7/5 16:46:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

完善项目管理代建制刻不容缓

项目管理代建制度是随着政府投融资体制与建设管理体制改革的产物，它与以往政府投资项目由使用单位通过组建临时基建班子（如基建办、工程指挥部等）进行建设管理的模式相比，无论是在市...

　　项目管理代建制度是随着政府投融资体制与建设管理体制改革的产物，它与以往政府投资项目由使用单位通过组建临时基建班子（如基建办、工程指挥部等）进行建设管理的模式相比，无论是在市场化运作、项目管理等方面，均体现了独特的优势。然而，在“代建制”施行过程中，存在的问题也不少，特别是一些个别地区，问题更加突出。据一位业内人士反映，目前“代建制”在一些地区存在着最为严重三大问题是：代建企业政企不分，代建制市场地方、行业保护严重，代建制法律缺失。对此，业内人士强调，尽快完善代建制，对于政府工程项目管理具有重要的意义。
　　三大问题凸显代建制“软肋”
　　政府工程特别是一些大型的基础设施和社会公益性投资项目，委托给一些有实力的专业公司，由这些公司代替业主对项目实施建设，这种代建模式在改革中不断加以完善，并逐步发展成为了现在我们通常所说的的项目管理代建制度。在具体的实施过程中，所暴露出来的问题应引起业内的高度重视，如不加以尽快完善，代建制这一模式很可能会名存实亡。目前，各地大多数的代建制（项目管理）企业都隶属于政府部门，虽然根据政府体制改革的要求，代建制企业正在改制，但从整体看，政企不分、产权不明、责权不清的现象依然存在，有的还相当严重。企业与政府不分，运作过程中仍带有很多政府的指令，市场化运作基本上是一句空话，这是问题之一。其二是，一些代建制企业尽管已与政府脱勾，但由于代建制企业与相关政府部门的裙带关系，自然形成一种行业保护主义、地方保护主义，这极大的阻碍了代建制企业的市场竞争，对代建制企业的长远发展是相当不利的。还有，由于历史的原因，目前各家代建制公司都有一些行政富余人员，甚至某些人还在领导岗位工作，由于他们的存在，公司的人事制度、工资制度改革迟迟无法开展，且长期的机关作风使得他们的思想观念与现代企业的发展、创新精神格格不入，这在很大程度上成了代建企业走市场化、进一步改革与发展，的绊脚石。同时，代建制行业中项目管理人员许多都是从政府机关下来的，专业的项目管理能力较弱，尤其是经济、商务、管理、法律等方面知识和能力不足，缺少项目经理、双语人才、复合型人才，而熟悉国际惯例，能从事国际工程咨询的人才就更少。
　　第三是代建制度的法律地位问题。目前，由于代建制度出现而产生的风险转移问题，主要因为委托代建的法律不明确，以及责任无法转移的情形，应通过立法来确立代建制度，将委托代建后的行政责任转移给代建人。一位代建企业人士坦言，由于运用了代建制，项目的组织实施工作由项目管理公司来完成，而在政府投资领域的项目管理中，大多数地区项目前期准备工作的难点之一，就是大量的房屋拆迁和土地征用问题，而过去这些工作往往是依靠政府的强有力的行政推动，并适时制定和调整相关政策来保证工程进度，表现的是政府行为，而运用代建制后，则改为管理公司完成此项工作。由于相关的法规缺失，作为企业，往往是举步维艰，并且在企业行为下，花费在房屋动迁的费用相对以前要多出许多，对工程总投资会造成不利的局面。因而，健全代建制的法规已是当务之急。
　　多轮驱动完善代建制度针对目前项目管理（代建制）发展过程中存在的问题，应从多方面入手，有效地解决这些存在的问题，促进代建市场的健康发展。
　　一是要完善法制建设，确立代建制度的法律地位，使代建市场逐步走向法制的轨道。
　　二是要深化体制改革，建立现代企业制度。目前，大部分地区的项目管理代建制资质的企业隶属于某一个政府机关，有的甚至就是政府机构的原班人马，对外挂出一个具有企业性质的牌子而已。现阶段，这个明显带有垄断色彩的行为对于企业的发展有着得天独厚的效果，但对于企业的长期发展是相当不利的，行业的垄断限制了竞争。且企业姓“国”，对于调动员工的积极性也有不利的一面，我们应该借鉴国外的经验，采用合伙人或股份制的形式对企业作出体制改革，用现代企业管理的理念，深化企业的人事制度改革和分配制度改革，加强企业员工的凝聚力，以适应未来社会发展的需要。
　　三是要加强从业人员素质培养，增强企业核心竞争力。代建制企业属于“智力服务业”，它与其它产业的主要区别在于它的成果是在从业人员的知识、经验和智力中产生的。为此，从业人员的素质极为重要，这不仅要求从业人员有较高水准的专业知识，还要通晓有关法律、心理、社会及相关科学知识，要有较强的语言表达能力、敏锐的思维能力等，除此之外，还要承担法律和社会责任。国外对管理咨询执业人员管理较严，从事工程管理咨询工作的人必须具有执业资格注册证书。代建制企业应有完整的人员聘用、考核激励和培训计划，相关部门应建立相应的专门培训机构，以保证专业人才的培养，满足企业发展的需要。
　　当然，项目管理代建制还处于初级阶段，与快速发展的市场经济还有很多不适应的问题和矛盾，从理论到实践都需要不断充实不断完善，推行项目管理代建制又是个复杂系统工程，它需要多轮趋动，全方位协调运转方能奏效。因而，加快改革、完善项目管理代建制已刻不容缓。来源:中国建设工程咨询网-一级建造师考试

wangwei580 发表于 2011/7/5 16:41:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

您的企业也存在如下问题吗?

◎ 要解决的问题
◆ 企业决策层、管理层、职能部门不能及时、充分地了解项目部相关情况和传递相关信息，项目监控与管理难度大！
◆ 在传统的管理模式下,企业领导层只能粗放型管理,无法对整个项目各个环节做到了如指掌。
◆ 项目实际成本往往超过计划成本,成本控制乏术！
◆ 管理层与项目部之间不能及时进行信息的交流、沟通和共享，管理层难以对项目部进行有效监督和管理！
◆ 信息在部门之间用传统方式传递，信息准确性、时效性难以保证！
◆ 报表重复编制和审核，工作量大，信息及时传递困难！
◆ 信息量大，信息分析与综合过程繁杂，企业领导面对海量杂乱、正确性和时效性得不到保证的信息，难以进行科学决策！
◆ 管理经验和数据不能有效积累，导致不能确切了解企业自身的优劣势,无法做到扬长避短,阻碍了企业长远发展！

人龙ERP的◎ 主要功能模块
项目管理、合同管理、工程收付款管理、进度管理、质量管理、分包管理、施工现场管理、成本管理、预算、投标、计量支付、物资管理、设备管理、租赁管理、仓库管理、财务管理等
◎ 要达到的目标
◆ 企业决策层、管理层、职能部门、项目部之间能及时、充分信息交流，管理得更全面、更深入、更透彻。
◆ 在建项目能随时取得已耗费用，并能有效预测项目的实际成本和利润
◆ 除能满足相关业务部门的正常业务操作和信息交流外，还能够实现单项目和多项目同步管理。
◆ 领导决策查询，决策层有目的的收集相关的业务数据，作为决策依据，不仅实现了企业管理的信息化与科学化，而且上升到企业决策的信息化与科学化。
◆ 决策者可以在弹指间就可以知道众多项目的进度信息，工料用量信息、工程款的收付信息，项目的成本信息等等。真可谓领导者运筹帷幄之中，决胜千里之外

wangwei580 发表于 2011/7/2 13:43:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

企业管理信息化建设中的八大误区

1) 面子工程：有相当多的施工企业把信息化建设当作“面子工程”，而不是“效益工程”，这在很大程度上既浪费了资源，同时也对后继的信息化造成了不良的影响。
2) 资金误区：认为企业有钱就可以搞信息化，没资金就肯定搞不好信息化；这种观点是不正确的。因为企业如果没有先进的思想、正确的思路，良好的切入点，特别是中上层领导思想观念上的正确认识，那么即使企业投入巨资，信息化也是很难搞成功的。
3) 信心误区：认为施工企业行业人员素质差，对信息化敬而远之；其实，企业首先要相信自己的员工的学习能力，其次，要进行有效的、不间断的培训。如：实行“双证上岗”制度，即：员工必须通过基础知识、ERP软件培训和考试，只有持有基础知识认证和ERP软件的培训合格证的方可上岗。
4) 速战速决：认为企业信息化是一次性技术的引进，如同一个大型的工程，工期是一定的，有开始就有结束的时间。但就我们的理解，信息化是一个“只有真正的开工，没有真正竣工的工程”，但并非拖泥带水；因为企业的管理及思想意识在不断的提升更新，因此它是一个逐步引进深化和持续改进的过程。
5) 差异误区：不重视优化企业业务流程，过多的强调企业的特殊性；把现有的管理搬到计算机上；但实际上过分强调软件的个性化定制，大量的二次开发是对原有ERP系统的破坏，同时，再好的管理系统也是需要先进的管理思想，高素质的管理人员来执行的；管理要与信息管理系统相配套。
6) 应用误区：重开发，轻应用。特别是在现阶段，传统管理模式还有效的情况下，信息系统的应用往往会成为一项“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的工作，在系统开发完毕之后，企业就将信息系统的推进应用工作交给信息中心（部）的技术人员，甚至，还有的企业将其视作一项单纯技术工作，让少数计算机专业技术人员闭门造车、听其自然。
7) 效果误区：认为信息化是灵丹妙药，可以快速提高企业的效益，甚至让企业“起死回生”；信息化系统所体现的效益，很难从公司的总体效益中分离出来，它是通过企业竞争力和市场占有率的提高、生产成本的降低以及公司无形资产的升值中得以体现。要从间接效益、综合效益、企业无形资产的增值等方面来看，如企业人员水平素质的提高，管理的规范、成本的降低等方面进行历史数据的比较。同时，认为信息化可以大大减轻所有管理人员的劳动强度，提升各个业务环节的效率；但是，初期阶段，由于操作人员对系统应用不熟练，业务没有完全理顺，反而可能出现信息化加重了管理人员工作量等现象，这些，都要从企业长久、综合的观点来看。
信息化建设要注意的一些问题
1) 规范管理，优化流程；现阶段，我国大多数建筑企业仍然处于传统的、粗放式的和经验式的管理模式中，绝大多数建筑企业的成本核算体系和项目管理尚需完善，定额管理和标准化管理尚待加强，统一、完整、操作性强的行业代码编制系统尚未建立，基础数据的自动采集、录入以及数据的准确、规范、实时无法保证，业务流程不规范。而企业信息化作为一个严密的信息系统，数据处理的准确性，及时性和可靠性是以各业务流程的规范为基础的；充分发挥企业信息化的作用，最大限度地调配企业内外部的资源，真正实现管理创新则离不开严格的基础管理和规范的业务流程。因此，推进企业信息化建设的进程，要从强化基础管理和优化业务流程抓起。
2) 注重前期的IT策划：企业信息化的策划应“从大处着眼―――整体规划，小处着手―――分步实施”；不能“头痛治头，脚痛治脚”，避免重复投资；要选择信息化的启动的成熟时机，分步推进；选择企业信息化的切入点，从影响企业利润的项目着手，做好基础管理工作。信息化关系到企业生产要素重组和工作流程重组，因此，它是一个渐进的、学习的过程。信息技术起初的作用是战术层次的，但随着它向企业经营各个环节的渗透，会逐渐产生战略性的影响，从作为自动化的工具和信息沟通的手段，到决策支持直至促使企业运作模式和组织结构的变化，这可能是一个相当漫长的过程，需要良好的IT策划工作。
3) 一把手工程：实施信息化是一项“一把手”工程，企业最高领导层的对信息化实施的执行力、重视和参与程度是信息化获得成功的关键因素。
4) 注重培养自己两大IT团队：其一，“业务顾问”团队：要大力培养企业的优秀业务人员，作为企业信息化的“业务顾问”，自始至终深层参与，依靠“业务顾问”为骨干来推动系统的应用；其二，技术维护团队：要重视信息中心的建设，除了硬件设施要跟上，还要一批高素质的技术人员，以便确保系统日常的运行维护。
5) 推进工作中要注意的三个阶段：信息系统在企业推广实施的各阶段，往往会出现以下三方面的问题，导致企业信息化建设的失败：其一，初期阶段，传统的管理尚且有效，企业对ERP的认知程度不高，出现“强光致盲”现象，企业高层没有对信息系统引起足够的重视；同时，由于中层人员自身计算机水平不够，产生技术畏惧心理；其二，中期阶段，因为ERP本身是一个新的管理理念的变革，管理“扁平化”会触及部门和相关人员的权利的再分配甚至消失，某些部门的工作量加大，某些部门权力减少。一旦触及利益冲突就会出现以软件不好用、问题多等为借口的抵触情绪。其三是在企业在应用过程中往往感觉力不从心，没有尽头，出现疲倦和迷茫的情况。针对以上情况，建文软件提出了CBA（Conceive Believe Achievement）推进模型理论，把大型信息系统的应用实施分为Conceive（领悟）、Believe（相信）， Achievement（成就）三个阶段，对症下药，解决企业大型管理系统的持续应用问题

wangwei580 发表于 2011/7/2 13:41:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

人龙ERP的主体思想

1：实现垂直化管理
   企业决策层及义务管理层在其负责的业务范围内，横向的监管到各个工程项目的相关业务，并实时的掌握各工程项目动态信息。
2：实现扁平化管理
   前端各工程项目部只需要记录日常业务数据，就不需要各级管理人员汇总统计，分析上报等工作，企业决策层和相关管理层就可及时；准确的查阅到各相关分析数据，为高效决策提供决策依据。
3：实现远程化管理
   对远程异地的项目管理，不在局限于其距离的远近，只要有互联网，或手机信号覆盖区域，都可以实现远程项目本地化管理的便捷。
4：压缩管理层次，提高企业利润
    在实现对项目管理垂直化，扁平化，远程化得前提下，压缩管理层次，优化组织结构，提升管理效率，实现企业利润的最大化目标。
5：实现项目经理智能转型
    对联营挂靠项目，只要企业经营业绩准许的情况下，为规避外部风险，应逐步减少或放弃。对企业自营项目，特别是项目经理责任承包制项目，分离项目的经营权与管理权，即弱化项目经理经济职能强化其现场管理职能。经营权一律回收到企业相应部门，实现集中采购，集中预算，统一分包，统一支收等。从而实现场项目经理职能的转型，达到企业对项目更为深入的控制。
6：建立法人管理项目的新型管理体系
    法人是企业经营决策中心，成本利润中心，资金控制中心，法人管理项目就是从项目的整体计划，收支合同，人财物成本，资金收付等方面对项目的整体控制；而过程管理则有项目管理层与业务管理层在职能范围内充分发挥。监理法人管理项目的新型体系，则彻底改变了项目经理责任制中，项目经理去游项目实施的绝对权，而却完全有企业承担法律责任的弊端。实现此新型体系的前提条件是实现项目管理的垂直化，扁平化，并完成项目经理经营与管理职能分离的转型。

wangwei580 发表于 2011/7/2 13:40:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

美国建筑企业ERP应用现状分析与思考

一、美国ERP的发展及应用情况

ERP是20世纪90年代初期由美国加特纳（Gartner Group）公司提出，在国际上通行的、以企业内部“供应链管理（Supply Chain Management）”思想为基础的、应用现代信息技术的管理系统。

美国许多信息化方面的专家认为，ERP经历了四个阶段、约30年的发展历程。

第一阶段是基本MRP发展阶段。20世纪60年代美国制造业，在物料采购上为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量或叫库存订货点（Inventory Order point system），为需求与采购提前期提供缓冲。到了20世纪70年代，企业的管理者们才清楚地认识到，真正需要的是有效的订单交货日期。在这期间，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出了一套物料管理理论，即对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP（Material Requirements Planning，MRP）。

第二阶段是闭环MRP发展阶段。第一阶段的MRP仅仅研究了物料的需求及其计划，但对于这个计划实现的可能性没有进行研究，没有验证供应是否能满足需求。因此，闭环MRP（Closed Loop MRP）理论在MRP的基础上，考虑能力的约束，即对能力提出需求计划，在能力允许的前提下，保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。

第三阶段是MRPII发展阶段。从MRP进入MRPII阶段，经历了一个短短约3年的过渡期，即闭环MRP阶段。尽管闭环MRP 弥补了MRP的不足，但在20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或以缓冲时间去补偿的方法来解决问题，而要以生产与库存控制的集成方法来解决问题。于是，1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特（Oliver W·Wight）提出了一个新概念，即制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，MRPII）。

由此可见，MRPII是对企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流畅通的动态反馈系统。

第四阶段是ERP发展阶段。随着企业资源管理问题日趋复杂，解决企业管理问题需要处理大量的信息，同时要求信息处理的效率更高，传统的人工管理方式难以适应，随着科学技术的进步及其不断向企业管理方面的渗透，于是，美国著名的IT（Information Technology）分析公司Gartner Group Inc.分析员L.Wylie编写的《ERP：A Vision of the Next Generation MRPII》的分析报告中，首次提出了ERP概念。1993年GartnerGroup公司根据当时计算机信息处理技术IT的发展和企业对供应链管理的需要，预测在信息时代今后制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革，提出了企业资源计划（ERP－EnterpriseResourcePlanning）。

ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台。

ERP也是当今国际上先进的企业管理模式。其宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的力量，从而取得最好的经济效益。

由于ERP的核心是IT应用与数据处理的高度集成，ERP的本质是管理加IT技术，再加上美国在这方面经过多年的开发研究，目前正是开花结果的时候。因此，ERP技术在美国企业中应用十分普遍。据Youngtech副总裁David Wang估计，美国年产值在5亿美元以上的企业100％的都应用上了ERP技术，年产值5亿美元以下的企业，应用ERP技术的约有40％。美国大学的管理学院基本上都开设有ERP的课程。据Hill International公司的信息管理人员推测，美国的建筑企业基本上不同程度地都用了ERP系统。在美国建筑企业中应用得最多的ERP软件系统是Primavera公司开发的三个软件系统：Expedition、P3EC和Prime Contract；Meridian公司开发的三个软件系统：Prolog Manager、Prolog Executive、Prolog Website；及ConstructWare软件系统。

二、在美国建筑企业应用较多的几个ERP系统

2.1 施工管理与合同管理软件系统（EXPedition）

EXPedition是施工管理和合同管理软件系统，它是一个集多用户、单一工程和多工程管理模式于一体，以合同管理为主线，全面监控建设工程实施及合同的履约过程的软件系统。

EXP的核心是用一张费用表将建设工程的概算、合同、实际费用进行全面及时地跟踪，任何数据都有“依据”地记录在不同的事务记录中。如，工程的概算是多少？已签合同工作量是多少？已完成工作量是多少？已实际支付是多少？这些又是什么时候以什么名义发生的？一切依据都可随时查询。EXPedition的主要功能是：

（1）合同、订货单及费用管理

工程、保险和采购等合同采用分帐管理，提供单价和总价合同管理模式；可自定义合同变更管理流程及管理变更过程的所有文件。

集中的费用工作表能反映整个工程的费用演变过程、合同的执行情况，也能查看费用的收支依据；可做工程投资分析，预算、合同款以及实际工程款对比分析和进行索赔与反索赔管理；可按费用科目层次来分组归集资金，也能根据需要自定义费用科目层次和预测工程费用的发展趋势；自动检索、获取本支付期内的材料到货，作业完成百分比以及批准的变更费用、自动计算保留金及税金。

（2）信息记录与交流

建立分包商、供应商数据库，记录分包商、供应商信息；建立资料库记录往来信函、会议纪要、电话，图纸、图纸分发、图纸版本、图纸变更等。

记录信息可按承包号、事务主体、承办单位、承办人、日期等来反映事务递交状态，监视事务递交日期、承办天数、逾期天数，承办单位、承办人等；并可利用热键弹出与问题相关的文件或挂接文件、电子报表、图纸以及其他信息到任一事务文件上。

利用E-mail在Exp用户间发送Exp文件及其挂接的文件、日报等。

（3）报表制作、文件和多用户权限设置

系统内置200多个预先定义好的报表和标准格式，利用绑定的InfoMaker 6.5 报表制作软件可定义表格、增加报表格式。

可按系统、工程和用户进行权限设置，也可按文件类型和模块限制权限；也可定义标准任务。

EXPedition的核心是事务送审和合同的变更管理。

EXPedition可以跟踪每一事务的处理过程。如，某一送审件是否批准? 何时批复? 现在在谁的手中? 多少天? 是否提出建议? EXPedition 对这一过程可以完整跟踪。

EXPedition对变更事项也是采取跟踪处理，处理的方法是将变更文件分成四大类：请示类、建议类、变更类和通知类，并将与“问题”相关的变更文件关联在一起。这样做的目的是，便于对变更事项进行快速查询检索，便于事后以“问题”为中心进行反检索、处理争议、进行索赔或反索赔。

2.2企业级项目管理软件系统（P3EC）

P3e/c是一个企业级项目管理的集成解决方案。支持多用户、多项目，提供横道图、网络图、资源直方图与剖析表、费用直方图与剖析表、逻辑关系跟踪图功能；可按层次进行编码定义，即企业项目结构(EPS)、项目工作分解结构(WBS)、企业组织结构(OBS)、资源与角色结构(RBS)、费用分解结构(CBS)等分层定义；具有项目、资源、报表、跟踪、WBS、作业、分配、工作产品及文档、其他费用、临界值、问题和风险等窗口；可实现全局和项目级的权限设置、管理。

P3e/c为了满足不同的项目管理人员在项目的实施中承担不同的角色，为此，P3e/c采用了基于角色化应用的设计和组件设计的思路。除核心模块P3e/c外，P3e/c可以提供基于WEB或基于C/S结构模式的5种不同组件：

（1）Project Manager（简称PM，基于C/S结构的组件）——用于企业规划项目管理体系、设定编码、编制详细计划、计算进度、下达计划、反馈审批、统计分析等。该组件是P3e/c的核心组件，一般供项目经理或计划编制与分析人员使用。

　（2）Portfolio Analyst (简称PA, 基于C/S结构的组件) ——用于项目的综合计划与执行情况分析。一般供领导决策层或计划分析人员使用。

　（3）Progress Reporter (简称PR，基于Web的组件) ——用于获取计划安排和反馈实际完成情况。一般供操作层或具体实施人员使用。

（4）Methodology Manager (简称MM，基于C/S结构的组件) —— 用于积累项目管理经验、处理工法、技术规范和定额数据等，即建立企业的知识库。一般供项目经理、企业有关管理人员使用。

（5）Primavision (简称PV，基于Web的组件) ——用于在Web环境下分配项目资源，编制项目纲要计划，分析资源需求，反馈进度，分析项目的执行情况，项目的临界值监视，发布项目的报告等。一般供企业领导、管理决策层或项目经理使用。　

2.3 合同管理软件系统（Prime Contract）

Prime Contract是一个小型的合同管理软件系统。它可以在线处理从设计、施工到项目竣工后维修工程建设期间的全部合同。合同管理的主要功能有：订立协议、发出和接受邀请、跟踪合同、管理资料和工作流以及形成报表和发出预警等。

2.4 企业项目管理软件系统（Prolog Manager）

Prolog Manager是依据美国著名的跨国公司的项目管理模式研制的，综合了当今最为先进的项目管理方法，并逐渐发展成全球通行的一流的项目管理软件。其管理模式与国际最先进的企业管理、项目管理经验同步，可以说是国际项目管理业界的标准。

Prolog Manager是以费用管理为核心，全面管理项目的软件系统，系统主要功能如下：

（1）投标、合同和采购管理

含招投标管理、合同控制、采购管理、预算管理、变更跟踪、进度款支付、材料进出库、库存控制和费用管理等。

（2）文档管理

含工程图纸、递交件、送审件、会议纪要、会谈记录、项目状态、图纸和规范、信件记录、活动表、事件（问题）和事件分发等。

（3）工程事务

含工作日报、施工日报、日常记事、部门／职员跟踪、收尾事务跟踪、整改记录、进度跟踪、安全通知、质量检查、现场工作指示、工、料、机资源记录和跟踪等。

（4）报表及通讯

内置300多种报表，报表可以包括图形、图片、打印预览，具备无级缩放，自带报表管理器，可用 XLS（excel）、HTML、RPT、DIF、CSV 格式输出报表，并可在网页中显示和相互通讯、交流。

（5）多用户和数据安全

在同一时间允许项目全体人员有权限的共同访问数据，允许特定用户进入、设置每个用户组的访问权限，甚至可以细到单个的字段和记录。

Prolog Manage系统的主要特点有：

1．投标包括整个招投标过程，可跟踪所有的投标单位、标的物、非标的物、投标准备、图纸等。可自动进行投标分析，也可通过手工输入投标价进行投标分析。

2．可以直接动态挂接Ms Word、PM Writer等多种文字处理软件，支持OLE技术和Word模板。

3．注册递交件，可以追踪每一个递交件，并捆绑成组，放进递交件包以便检查，也可把注册的项目（条款）与作业进度相连接。

4．建立和跟踪所有原始数据，建立和跟踪施工中的分包商、设计人员和顾问等。

5．记录和跟踪所有潜在变更，包括设计和施工中的各种变更。

6．监控从工程开始到工程结束，跟踪所有递交件的状态，包括所有进入和发出的日期；跟踪合同中的全部内容，如，财务、劳动力、机具资源等情况。

2.5 项目执行报告软件系统（Prolog Executive）

Prolog Executive可以跨越项目管理软件及项目报表，同时综合管理多个Prolog系统的数据库，以此管理建设工程项目。该系统的主要功能有：文件夹管理、数据安全管理、查询管理、报表管理、文档资料管理等功能。

2.6远程项目管理软件系统（Prolog Website）

Prolog Website可使用户不需学习HTML就能创建工程项目特定的WEB站点，可直接和Prolog Manager接口，并使当地用户和远程浏览用户相互作用，能直接进入到项目数据库，并及时得到反应，实时打印在站点中浏览到的报表。另外，还可将图形、照片、文档以及更多的信息上传到站点。

2.7 Constructware

Constructware是一个集成的综合管理建设工程生命期业务流程的软件系统。该系统的主要功能有：多项目控制和作业程序管理；定义和说明工作流；计划设计；计划分析；施工项目控制和费用管理等功能。

三、ERP的价值与思考

在学习、考察期间，我们了解到美国的软件开发，就软件开发过程而言，基本上与我们是一致的。即，由市场开发人员跑市场、了解市场需求、达成初步开发意向；然而由技术人员进一步与采购商（企业管理人员）接触，了解需求，编写用户需求说明、签订开发合同；接着由软件系统设计师、程序员进行软件系统设计、软件开发；最后由软件测试工程师进行软件测试和软件培训、交付使用。尽管在软件开发过程中的某些具体做法上，还存在一些差异，但是就具体的软件开发能力、技术水平而言没有多大的差别。但是为什么美国的建筑企业比我国的建筑企业应用ERP的情况要好呢？究其原因，美国的企业管理人员对ERP的理解要深于我国的企业管理人员。也就是说，他们是不随便、盲目地上什么软件系统的，也不会去搞什么“面子工程”、“政绩工程”。一旦要上ERP项目，一定是经过深思熟虑的，一定是根据企业自身的条件、特点、需要和应用能力等综合考虑的结果。因此，他们所上的ERP项目是符合企业现有资源状况的，是符合企业发展方向的，是符合企业改进业务流程的。除此之外，他们在ERP投入使用时，企业还会制订一套与之配套的管理制度，以保证ERP系统正常运行。因此，我们认为：

（1）真正的ERP产品是在丰富的企业实践经验、先进的业务流程的基础上积累起来的，它既是管理科学与IT技术的完美结合，也是企业成功实施ERP的关键。

（2）ERP的价值，就在于应用现代信息技术，提高企业的竞争力，降低交易成本，提高企业的盈利能力。这也是研究开发ERP的最根本目的。

（3）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、企业规范和信息技术、实施方法于一体的综合管理应用体系。

（4）企业信息化的核心是管理软件，管理软件的本质是企业知识、业务数据、管理思想和管理制度的载体！

（5）企业ERP系统是否成熟、信息管理是否走上正轨，其重要标志是其信息是否规范化。在企业信息化建设中，建立信息资源管理基础性规范、标准及管理制度是推进企业信息化基础性的工作，是企业信息化的一个重要方面。

wangwei580 发表于 2011/7/2 13:36:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

针对大部分的施工企业都存在的问题的解决方案（3）

分包管理

概述：根, 据承包方投入生产要素的不同，工程分包分为劳务外包和专业分包；企业直管项目的分包与项目经理责任承包制的项目分包在分包管理流程上略有差异。一般施工企业对分包项目管理的侧重点为：分包商的评价考核、分包合同评审，分包结算控制。

功能描述：分包计划的编制、合格分包商的选择、分包合同审核、内部竞标、分包项目进度管理、分包计量、分包款支付、分包款申请台帐、分包结算等；其中分包价格的确定参考了承包合同价格与企业内部分包定额价，保证了分包项目管理的利润率。

应用价值：

1、各分包项目清单必在总包清单之中，避免分包项目“无中生有”,亦避免项目重复分包；

2、分包工程的项目分包价格、工程量都严格控制在承包合同的合同单价、工程量范围之内，避免分包项目成本的失控。

3、在分包款申请支付时，可以直接把分包合同金额、完成进度产值、已支付金额及支付清单等信息直接比对，防止提前支付、超额支付、重复支付等，确保项目现金流的安全。

wangwei580 发表于 2011/7/1 17:37:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

针对大部分的施工企业对存在的问题的解决方案（2）

仓库管理

概述：施工企业仓库一般分为两种：一种是以实物形式存在的实际仓库，另一种是项目现场等临时存放物资的概念性的虚拟仓库。仓库管理主要反应出仓库中分类物资的进入、领出、损耗、库存等物资异动信息。

基本功能：库存盘盈、库存盘亏，采购入库、退回供方，物资领用、领用退回，调拨入库、调拨出库；

应用价值：

1、仓库分类：固定的物资存放地为实物仓库，项目部临时的物资摆放现场为虚拟仓库；

2、库存量统计：实时分类查询、统计公司各实物仓库，各项目现场库存数量、库存成本；

3、仓库动态数据：对各项目上采购、领用、退料、损耗及项目之间的调拨等物资异动信息建立一套完整的动态明细台帐；

4、授权用户可实时监控各项目现有材料品种、数量，便于材料在多个项目之间调节使用。

进度管理

概述：人龙进度管理的管理节点对象是以WBS工程项目结构分解的单位工程、单项工程、分部分项工程等节点。进度计划编制是遵守从上向下，由粗到细原则，即：先编制里程杯计划、进度总计划，再逐级细化到阶段性月、周等计划。而实际进度的报告则是按照从由细到粗逐级向上汇总的原则，确保从最基层采集数据直接汇总为月、季、年、开累计等进度报告。

功能描述：

进度总计划编制、计划调整；进度月计划、周计划；进度月报、周报、季报、年报、开累计报告；计划进度、实际进度、形象进度对比；横道图，进度产值报告；施工任务编制；

应用价值：

1、企业管理者通过计划形象进度与实际形象进度对比，从宏观的角度很直观的就掌握了项目进展情况；

2、采集动态数据汇总分析采用横道图的方式展现各个单位、单项工程的计划的进度与实际进度的偏差；

3、进度月、季、年报及开累计等报告，都直接从最基层采集数据直接汇总而来，大大提高统计人员的工作量。

现场管理

概述：

现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，

企业管理活动中，无论在资金、人员、设备哪一个方面出现问题都会给生产带来困难。在开始时也许还

不是那么严重，但是随着生产进程，问题就会变的越来越突出，甚至生产出现停顿，从而使整个企业的生产经营活动陷于瘫痪。所以，要维持企业的正常运作，就必须使所有的资源处于良好的、平衡的状态，加强现场管理，以有限的资源获得最佳的经济效益。无论我们走进企业的哪一个现场，就能够比较清楚地知道该企业的管理水平，从而知道企业的经营状况，这是因为现场是企业管理活动的缩影，企业的主要活动都是在现场完成的，以下几个方面就体现其重要性：　　现场能提供大量的信息。俗话说：“百闻不如一见”间接的信息不一定都是真实的，要想获得准确的第一手材料，只有到现场去做深入细致的调查了解。　　现场是问题萌芽产生的场所。现场是企业活动的第一线，无论什么问题，都是直接来自现场，出现问题时如不及时采取对应的措施，放任自流而任其发展，向着好的方面发展的概率要比向坏的方向发展的概率要小得多。　　现场最能反映出员工的思想动态。人是有感情、有思维的，一个人所做的不一定是他认为的最理想、最顺心的工作，如果他感到不称心，心理就可能别扭而意气用事。这有意识或无意识地会反映到他的工作上，都是会直接或间接地影响产品和生产效率。　　总之，到了现场才能清楚地了解现场的实际情况，一个企业管理水平的高低，就看其现场管理是否完成总的经济目的而设定了各项阶级性和细化了的具体目标，是否很好地引导广大员工有组织、有计划地开展工作，经济合理地完成目标。现场是企业所活动的出发点和终结点，不重视现场管理的企业终究是要衰败的。

安全管理

概述：安全管理与质量管理在信息化应用方面类似，先建立一套适合企业自身特点、并能满足上级主管单位要求的安全标准规范，再于各项目按照既定规范操作，实现管理的复制的功能。两者都依托文件管理平台与工作流管理平台满足日常管理。

功能描述：安全目标、安全策划、安全实施、安全检查与整改、安全教育与培训、网上申报与考核、项目安全评估与外审、证件管理、安全事故统计、安全知识库、安全生产隐患排查治理、安全生产隐患排查治理统计表、重大危险源报告；

质量管理

概述：多数施工企业都有ISO质量管理体系标准，其中详细编制了企业的管理流程与管理规范，但这些标准管理规范在企业与项目的实际管理过程中很多是行同虚设，只是一张面皮而已，与实际操作严重脱节。人龙ERP系统质量管理目标是：优秀的管理者依据企业自身的特点，建立一套符合实际应用的标准管理规范流程，并在应用过程中不断补充与优化。各项目基层技术人员只要参照企业标准管理规范，基本都能满足质量技术管理的需要，实现企业管理复制的目的。

功能描述：

技术管理：施工组织设计、专项方案、图集及规范；

质量管理：质量目标、质量计划、质量检查、质量整改；

工程资料：图纸会审、工程变更、工程签证、工程检测资料、分部验收资料、图像资料、竣工报告、竣工备案证书、培训资料。

绩效考核

概述：　绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

　　明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核：收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。

应用价值：

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

人员管理

概述：施工企业人员有几种类型：公司层管理人员、工程技术人员、工程施工人员；施工人员又分为企业自有施工人员和劳务外包人员。不同类型的人员，企业对其管理的方式和侧重点都是有所差异的，有的按月发考勤工资、有的人工成本多项目分摊、有的人工费直接计到各项目成本等等。针对各施工企业差异性，人龙ERP对不同类型的人员都有一套完整的管理流程，供企业选择。

应用价值

1、建立工人信息档案，按工种、专业技能、工作关系性质分类；

2、在日常工作中，把工人表现记录到个人信息档案中，并长期保留，各项目共享，以便公司内其它项目根据需要，能快速准确的选用到合适人员；

3、企业管理人员、技术人员与自有工人按照考勤月支付工资；对劳务分包队、专业分包队作考勤登记，是避免分包队的工资纠纷，亦或待支分包队工资；

4、根据各项目对专业技能人员的需求计划，人力资源部检索符合条件的工程技术人员并进行合理排班，避免了在项目上服务时间的冲突，提高专业技术人员的工作时间利用率。

5、外来劳务人员基本信息、保险、培训、工资、安全教育等纳入到项目信息管理之中，降低意外风险；

人力资源

功能描述：职工基本信息档案，劳动合同管理，薪资管理，工程技术人员专业技能的管理，员工培训管理，固定资产汇总，归档资料，新闻公告，信息发布，证件及公司资质管理；员工岗位目标责任制定，员工考核流程，员工绩效考核，工程项目考核；

审核管理

概述：人龙自主研发专利产品审核流程平台是人龙ERP系统基础平台之一。在集团型建筑企业其业务审核流程可达数千种之多，不同的工程项目与分/子公司都走各自的业务审核流程。各项业务与流程平台无缝衔接，并在流程审批过程中随时跟踪原始业务单据。审核人员在审核过程中，可查阅其它审核人的审核意见，再签署的审核人的审核意见等。

财务管理

（1）实时反映各项材料计划用量，实际采购数量，供应商送货数量、在途数量，库存数量及库存成本等信息；

（2）实时反映各供应商材料应付款金额、已付款金额、未付款金额等相关信息；

应用价值

1、项目部提请的材料需求计划，判断采购部门是否按需、按量的进行采购到位；

2、对所采购的材料，各供应商是否已按时、能否按时送到项目现场，既不因缺料影响施工进度，又不因库存过多，占用资金；

3、现场报请的需求计划量是否合理；采购量是否严格控制在计划总量范围之内；

4、材料采购量与供应商的送货量是否一致；现场材料是否应用于施工的各个部位；

5、在施工过程中及时掌握项目现场的材料使用量与现场材料的库存成本，以便准确评估项目的赢亏趋势；

资金管理

概述：施工企业在资金管理上实行集中管理、统一调配，合理的实行资金运行，确保重点工程，充分发挥规模优势，提高资金利用效率，控制财务风险，实现企业内资金管理的高度统一。集团公司、各分支公司及项目部严格遵守收支两条线，完善资金使用审批制度。人龙ERP的资金管理从资金计划，资金调度，收款、付款，审批，应收、应付统计分析、外债权债务等方面对企业与项目的现金流全面的管理与控制。

相关功能：资金计划，工程收款、应收款管理，工程款支付申请，工程款应收应付、实收实付统计分析，资金使用审批。

应用价值：

资金管理是以资金计划为龙头，以收定支；分包款、材料款、租赁费等支付，依据完成分包工作量或实际进场量，结合合同金额与支付方式，填报资金支付计划，审核支付的支付进度则严格控制在工程收款进度范围内。

资金管理不仅能从财务角度反应工程款项的实收、实付金额，还从业务角度反应出工程款项的应收、应付金额，从而在施工过程中实时作项目赢亏分析成为可能。

设备管理

概述：设备管理涵盖企业级设备管理与和项目级设备管理。人龙ERP设备管理把企业级管理层的投资运营与项目上设备使用有机统一，企业级设备管理主要从企业的设备投资、效益分析、资产运营、设备成本控制分析的角度出发，重点考虑投资与收益的关系；而项目级设备管理主要是从设备租赁、台班使用的角度，记录、统计项目设备成本等。

功能描述：设备的分类与统一编码，资产卡片与设备台帐，设备申请、采购与出入库，自有设备的使用与对内、对外的租赁，设备维修、保养与报废，设备的配置计划与配置台帐，设备营运收益与费用消耗等全方位的管理。

应用价值

1、建立清晰、完整、动态的机械设备台帐（包含其配件），以及其资产卡片台帐；

2、建立设备维修、保养详细档案，提醒下个维修、保养周期的时间；.

3、建立企业设备内、外租赁管理体制；统计企业、项目自有设备、租赁设备成本；

4、依据设备使用计划，设备智能调度排班计划，提高设备的利用率；

5wangwei580 发表于 2011/7/1 17:34:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

针对大部分施工企业对存在的问题的解决方案

施工企业ERP系统

施工企业ERP系统” 隶属于珠海人龙软件ERP的核心子系统，他重点解决了施工企业对多项目成本难以控制的问题。系统从计划、分析、控制与核算几方面对人工、机具、材料、费用等成本全方位、多层次的监控与管理；以材料成本为例，不仅从其“量”的角度去控制，如：计划量、申请量、采购量、入库量、消耗量；还要从其“价”的角度来控制，如：询价、市场价、预算价、采购价、分包价、实际平均价等；从而大大降低项目成本，提高项目管理效率。

功能模块

计划管理

功能详细介绍

合同管理

概述：在施工企业，合同管理贯穿于工程项目管理的全过程，各项业务都直接或间接与合同相衔接，它种类繁多、数量庞大、涉及面广。合同管理按上中下的方式分为一级合同（承包合同）、二级合同（分包合同）与三级合同（采购、租赁等合同等）。各公司的组织结构、管理模式的差异，对不同类型的合同，其管理的责任主体、管理的侧重点、难点都存在较大的差异。

人龙ERP的合同管理主题是以承包合同约定的工程项目为主线，贯穿各分包合同、劳务合同、采购合同、租赁合同，以及各项资金收付、成本支出等。业务从合同的评审开始，到合同执行过程中的变更、支付及最终的合同结算的全过程的管理。

基本功能：

合同分类、合同编码、合同登记、合同台帐，合同查询，合同统计、合同评审、合同预警、变更索赔、支付结算、合同归档等

应用价值：

合同评审：对于集团公司，分/子公司，项目部的多级管理模式的企业，各下属单位一般地域分布比较分散，传统方式对合同的评审、汇签等工作都相当繁琐，费时费力，采用人龙 ERP平台的合同汇签功能，则从根本上解决传统的合同评审过程中的弊端。

合同查询：在合同档案库中，查询数年前的合同，或有谁借出归还，或有哪些特殊条款需要在特定阶段处理等，都是传统管理较为烦琐的问题，人龙ERP合同台帐管理则很好的解决了此类问题。

合同支付：面对众多的分包合同、劳务合同、采购合同、租赁合同等，各合同的施工进度状况，已经支付进度款项情况，现应支付多少进度款等工程款支付与结算一目了然，轻松自如。

预算管理

概述：在工程项目管理中预算的精度是成本控制精度的基础。由于工程类型不同，预算人员规模不同，施工企业对预算管理的需求差异很大。人龙ERP的预算管理结合行业现状，为适应建筑行业的管理普遍需求，把预算管理划分为投标预算、施工预算与二次预算。

投标预算依据的是行业定额、地方定额等社会定额，由于社会定额的复杂性，人龙软件采用与各种预算软件的万能接口方式连接。施工预算在参照合同预算的基础上，结合项目的设计与企业施工工艺与施工技术，预算结果在施工过程中作为成本控制依据的目标成本与计划成本。二次预算主要针对边出图纸边施工的项目，或施工过程临时大量变更，或现场临时签证的项目等，通常采用的现场预算，实现施工过程中成本控制的目的。

应用价值：

1、各种类型的预算软件编制的合同预算清单都可以导入到系统，作为成本控制的依据；

2、现场变更、临时签证的项目也纳入到企业成本管理体系中，按照事前预算、过程控制、事后分析核算的管理流程之中；

3、针对那些边出图纸边施工的工程，或者施工过程中变更太频繁的项目，建立一个预算、施工、分析、控制的成本流程，预防此类项目的成本的失控。

计划管理

概述：

计划无处不在，在项目管理中计划尤为突出。“事前计划—实际发生—过程分析—阶段控制”是项目管理过程中最基本的流程，事前计划与实际发生对比是项目过程分析与控制的依据，没有计划就无从控制，粗放型的计划也只能粗放型控制。

施工企业若追求精细化管理就必须要求有与之对应的精细化的预算计划，同时要有与其自身的管理水平相结合，否则无从谈精细型管理。因此，工程管理过程中计划管理与实际控制的精度要结合企业实际的管理水平，控制精度过于粗放则达不到控制目的，而控制精度超出实际管理水平则必然增加了管理成本的投入。人龙ERP系统中各项计划的编制都遵循从上至下、逐步分解、可粗可精的原则，而计划执行的过程却遵守可操作、可控制的基本节点原则，并且计划与控制的精度是有管理者根据管理之需要决定。

应用价值：

1、依据目标计划，材料采购量、采购价都控制在其计划范围之内，超过部分需要另行审批，避免了项目材料成本的失控。

2、依据工程进度计划，收款计划、分包支付计划等，财务部门合理的安排调度企业资金，做到资金效益的最大化。

3、对各项目部提交的资金需求申请，公司决策层为了满足工程进度的需求，往往由被动的批准，转变为主动判断是否该批准、该批准多少？

4、集团型企业各个下属单位企业下个年度生产计划的编制、上报、审批。

成本管理

概述：在施工企业，建立完善的成本控制与分析体系，降低工程制造成本、提高企业经营利润，是企业经营与项目管理的核心内容。人龙ERP成本管理系统，它依据项目前期编制的成本计划，在施工过程中实时的进行分析与控制，在竣工决算后对项目单体或整体进行盈亏核算，分析其赢利点和亏损点。它在对人、材、机、费等基本生产要素进行全面的控制中，又遵循量、价分离的原则，如材料从采购价格、使用量、损耗量、现场库存量等角度按采购时间、工程部位、施工班组等角色全面分析与控制成本。

应用价值：

核算方式：传统的成本分析核算方式是依据财务数据核算项目赢利与亏损，这种核算模式，在时间上是滞后的，即使发现问题时，也是事后的，造成的损失已经无法弥补。人龙ERP成本核算是依据业务数据，在施工过程中参照事前的成本计划，在施工过程中对成本做到相对实时的分析和控制。

分析效率：项目成本分析核算涉及的业务点多、数据量大，分析核算的工作量非常繁重，因此传统手段很难做到依据单位工程、单项工程或者分部分项工程逐一分析其成本组成和赢亏状况。而人龙ERP系统不仅能及时准确的分析出项目赢利或亏损，还可以分析出赢利和亏损的部位和原因。

材料管理

概述：在工程项目中，涉及的材料品种繁多，做好材料管控，既是企业管理的难点之一，又是项目管理的重点之一。人龙 ERP是把企业级管理层的汇总、分析、审批、监督等管理功能与项目层操作采集功能的有机统一。从材料统一编码，需求计划申请，采购管理，材料进场检验入库管理，供应商管理，现场材料领用消耗，库存盘点管理等多个环节对材料的全流程的管理。

基本描述：

1、询价：采购询价过程一般参照政府指导价、市场信息价、内部控制价、历史采购价等，亦或依据多家供应商报价；

2、计划控制：

（1）总量控制：材料（月）需求申请是控制在目标总计划范围之类，超出部分需要调整计划并通过审批；

（2）时间控制：材料（月）需求申请量虽然在总量控制范围之内，但需求量是否在工程施工进度的合理范围之类，若超出施工进度需求合理范围，则采用预警提示以示警告；

4、采购管理：

（1）采购包含企业集中采购和项目自主采购，或大宗材料集中采购，零星材料项目自主采购；

（2）采购根据项目需求量，结合库存量等因素，采购总量受目标计划量控制；

wangwei580 发表于 2011/7/1 17:25:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

首页上一页下一页尾页页次：1/1页 10篇日志/页转到：

公告

登陆

日志日历

搜索

日志

链接

统计