2. 加强培训、培养、锻炼 , 提高人员的素质。

　　对作业人员 , 应通过观察 , 将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来 , 通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力,逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长 , 提高生产要素的使用效率。对于管理人员 , 应充分利用他们自身的文化优势和学习能力,努力安排培训机会 , 让他们学习掌握当地法律、法规、制度、做法 , 取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书,加强与项目所在国本地语言、文化的融合 , 这些措施 , 不仅有助于员工自身素质的提高 , 更有助于项目的顺利实施,化解和避免许多矛盾 , 降低在我国国际工程承包项目在国外经营的风险。

　　国际工程承包业务需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才,目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度大也容易流失,如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力 , 则不失为较快解决人才需求,避免流失损失的良策。

　　3. 强化制度约束 , 完善管理 , 保证当地雇员高效的工作。

　　鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异 , 当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率,也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面 , 应遵守项目所在国的劳动法律和制度 , 避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面,应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准 , 在雇用时即谈定合同条件 , 明确具体要求,并在实施中严格落实执行 , 尽力争取在管理上处于主动地位。

　　4. 尽力化解矛盾 , 促进各种人力资源之间的协同合作 , 培养和发扬团队精神。

　　长期以来 , 我国人力资源普遍具有的一个特点是 , 单一个体的素质较高,独立应对和克服困难、寻求问题解决的方案往往相对于其他民族和种族更有心智和韧性 , 但在多人合作的情况下 ,却往往难以实现较高的效率, 甚至出现效率降低的情形。相对而言 , 世界其他国家的工程项目管理更为注重团队精神,他们认为团队合作的效率应该是高于每个成员自身效率加总的。

　　工程项目的实施非常复杂漫长 , 无论一个人的能力有多强,仅靠个人的力量是不可能完成项目的。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想 , 促进各成员之间的协同合作 ,要鼓励竞争和成绩, 但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。

　　5. 努力发掘各类雇员的特长 , 优化调整岗位分工 , 发挥资源优势。

　　国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的 , 是基于一定条件做出的价值判断。作业人员在选拔时可能条件相仿,劳动技能水平相当；管理人员可能适应他们以前所处的环境 , 能胜任各岗位的职责。但在国外各异的社会、自然条件下,在各种不同激励约束条件下 , 人的吃苦能力、劳动效率和创新精神却不一定相同 , 部分人往往会逐渐显现出特有的各种才能,部分人也可能无法胜任新环境下相应的工作。因此 , 应努力发掘各人的特长 , 根据情况合理调整岗位安排,把他们放置到能发挥他们最大优势的位置上 , 或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置 , 实现资源的合理优化配置。

　　在项目管理中 , 人是最具创造力和灵活性的因素 , 项目和人的关系形同舟水,水能载舟亦可覆舟。国际工程项目管理中人力资源的管理犹如将帅带兵 , 如何能使全体将士人尽其才 , 同仇敌忾,的确并非易事。仅靠军事体制下的等级制度和层层命令执行的传统管理模式往往是难以成功的 , 必须结合科学的管理来实现。笔者认为,在项目资源投入基本既定的情形下 , 识别不同类型人力资源的动机和目标 , 针对其不同特点和优势 , 分类进行管理、培

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